Uno de los fantasmas de las empresas de familia

“Mi hijo me dijo que viniera a escucharlo para conocer qué es lo que tengo que hacer con la empresa si algún día llego a morirme”, me comentó Roberto al finalizar una charla organizada por una asociación empresaria de Rosario. Lo de él fue más un reproche que otra cosa, hacerme sentir que escucharme había sido una concesión hecha a su familia para que dejaran de molestarlo con un tema que no estaba dentro de sus prioridades.

Mg. Sergio Messing

Roberto tiene setenta y ocho años, y junto con su hermana Luisa de setenta, son los dueños de una comercializadora mayorista de repuestos automotores. Les compran a los fabricantes nacionales, importan desde países asiáticos, y venden a través de una red de distribuidores que cubre todo el territorio nacional. Llevan décadas de liderazgo lo que les permitió levantar barreras de ingreso al negocio que, hasta ahora, nadie ha podido saltar. Generaron otros negocios comerciales vinculados a los accesorios para automotores, que venden a través de una red de comercialización propia, y se han diversificado en otras actividades diversas invirtiendo con inteligencia y equilibrio de riesgo una parte importante del patrimonio acumulado.

Él conduce prácticamente solo todos los negocios ya que su hermana nunca tuvo interés en participar de los mismos, como consecuencia, en parte, del pensamiento y las decisiones machistas del padre de ambos, el fundador, que siempre pensó, dijo y tomó decisiones empresarias en las que su hijo era su único sucesor posible, y su hija estaba destinada a otros quehaceres.

El único hijo de Roberto, Carlos, tiene cincuenta años y trabaja en la empresa como Gerente de Comercialización, y también es el responsable de algunos de los negocios paralelos que la familia fue desarrollando. Es además quien atiende la relación con la rama familiar de Luisa y sus hijos, manteniéndolos informados de la evolución de los negocios y haciéndolos participar, sobre todo a sus tres primos, hijas e hijos de Luisa, en algunas decisiones respecto de cuestiones que no están bajo la órbita excluyente de Roberto.

La posibilidad de la muerte propia es algo que a todos los seres humanos nos cuesta mucho pensar y asumir, pero es algo que inevitablemente ocurrirá. Es una ley de naturaleza, o del dios en el que cada uno haya elegido creer. El mencionarla como una posibilidad, y no como una certeza, es una táctica para eludir lo ineludible, de pensarse como eterno. Sobre lo único que podemos tener absoluta seguridad en nuestra vida es que esta un día terminará, que vamos a morir. Aceptarlo y asumirlo no solo nos aliviará, sino que además nos permitirá liberar pensamientos y sentimientos que facilitarán acciones para atender las consecuencias, positivas y negativas, que tendrá nuestro el día que ocurra.
Roberto, negador empedernido, está en una etapa de la vida en la que, literalmente, se puede morir en cualquier momento; y en una posición respecto de la empresa y de los intereses familiares que ella representa, que si como hasta ahora, sigue pensándose como inmortal, y actuando como tal, puede causar perjuicios mayúsculos.

La concentración de los conocimientos claves en el desarrollo del negocio, el monopolio de las decisiones estratégicas y muchas de las operativas, la exclusividad de la relación con los actores claves que están vinculados a la empresa; casi todo depende de él.

Si hoy, de un día para el otro, Roberto muriera, quedarían en el aire muchos aspectos de la dirección y la gestión empresarial, que caerían en aquellas manos que encontraran en la caída, sin que esas fueran las más adecuadas ni competentes.

Las empresas de familia siempre tienen que estar preparadas para que haya alguien competente para ocupar el lugar de quien las conduce cuando quien hoy lo hace no pueda, o no quiera, seguir haciéndolo. Eso lo resuelve la familia con un plan de sucesión en la conducción, elaborado con toda la anticipación posible, y con el acuerdo de todos los interesados. Eso no es suficiente, ya que también hay que estar en condiciones de afrontar una muerte repentina, temprana quizás, que no se compatibilice con los tiempos de los planes sucesorios.

Dos preguntas claves que deben responderse las familias de Roberto y de Luisa son:

• ¿Cómo se conducirá la empresa el día que Roberto no esté para hacerlo?

• ¿Cómo se cubriría el lugar que Roberto ocupa hoy, si mañana él muriera?

El tiempo no puede volverse para atrás, y lo que no se hizo en su momento, no se puede resolver improvisando y de apuro. Las familias de Roberto y Luisa podrán, si el primero cambia su modo de pensar respecto de su propia muerte, empezar a hacer algo, solo una parte, de lo que no hicieron. Si no, quedarán expuestos a lo que los hechos determinen, a lo poco que pueda planearse a espaldas del actual conductor, y a los recursos con los que encuentren disponibles cuando este ya no esté.

Para aquellas familias que tienen tiempo por delante, lucidez para comprender, voluntad para actuar y tenacidad para sostener los proyectos; hay mucho por hacer si se comprende que el proceso de sucesión en la conducción empresaria comienza cuando nace el primer familiar de la generación siguiente. Es la aparición de esta nueva generación lo que aporta la posibilidad de transcendencia en el tiempo para el proyecto empresario, y lo hace aparecer en escena a los familiares que, en el futuro, si esa es su vocación, podrán ocupar los lugares que hoy ocupan los miembros de la generación en actividad. Con un escenario que se va poblando es que se puede mirar hacia delante de otra manera, analizar los futuros posibles, pensar y planificar en función de ellos, actuar con serenidad, corregir los rumbos elegidos.

Si es así, teniendo en claro que cuando hablamos de sucesión estamos hablando de la muerte, afrontando esto como lo inevitable que es, con temple, generosidad e inteligencia; podrán mantenerse en el seno familiar las conversaciones que permitan acordar los criterios, los deseos y los planes para que el antecesor, el sucesor, la familia y la empresa estén siempre preparadas para atravesar una contingencia dolorosa y conmovedora, con el menor daño posible para los intereses empresariales.

Difícil pero no imposible. Un poco menos si se cuenta con ayuda profesional.