Planear es disminuir riesgos

Planear la sucesión en la empresa familiar es la clave para su supervivencia. Presentamos una serie de artículos sobre la preparación del fundador, la familia, la empresa y el sucesor.

Por Sergio Messing – [email protected]

“Está todo bastante bien mientras yo esté. Después, veremos” me dijo Luis, de 71 años, fundador de una fábrica de artículos de plástico que lleva casi 40 años en el mercado. Tiene dos hijos trabajando en la empresa: Hugo de 45 años es Ingeniero Químico, Víctor de 42 no tiene estudios universitarios, y una hija, Valentina, de 39 años, que es contadora y tiene su estudio profesional.
El fundador de la empresa familiar se ve enfrentado a, al menos, dos situaciones paradójicas, cuando llega a una etapa avanzada de su vida:

•    Quiere trabajar cada vez menos, pero no está dispuesto a ceder el poder de decisión que hasta ese momento concentra en sus manos.
•    No quiere dejar de trabajar, pero no puede seguir haciéndolo porque el paso del tiempo le pone límites.

La única posibilidad que el fundador tiene para transitar estas contradicciones es armarse de la voluntad y la paciencia necesarias para hacer una planificación eficiente de la sucesión. Su decisión es una condición. No hay ninguna otra persona que pueda tomar esa determinación.
“Además, ¿qué va a ser de mí si yo dejo esto que ha sido mi vida?”, me preguntó Luis.
La empresa es parte central de la identidad del fundador, es su obra. Es lo que lo él percibe que lo representa frente a su familia y a la sociedad en la que actúa. Los aspectos emocionales que están en juego en su decisión de “ir dejando” son profundos y angustiantes para él. Ignorar esto es olvidar el límite de las posibilidades de la persona.
Lo primero es crear las condiciones para que el fundador pueda superar sus propias resistencias y encarar el proceso de planificación de la sucesión.
Invité a Luis a que se juntara con algunos de sus amigos y colegas a hablar del momento por el que estaba pasando, para que viera que esto también le estaba ocurriendo a otros.
Revisamos los riesgos que implica para la empresa la concentración en él de todas las decisiones. “¿Qué pasaría mañana si usted tiene un problema de salud que lo dejara fuera de la cancha por unos meses?”, le pregunté.
Si el fundador tiene verdadera vocación de que la empresa lo sobreviva, tiene que comprender que su principal responsabilidad es planificar la sucesión en el manejo del negocio y asegurar que se haga lo planificado.
Es responsabilidad del fundador:

•    Construir y compartir los demás involucrados (familia, personal jerarquizado de la empresa, su sucesor, etc.) una visión del futuro de la empresa en el que él ya no esté en el escenario.
•    Conducir el proceso de designación de la persona (una y solo una) que ocupará su lugar cuando él no quiera o no pueda seguir estando allí; y asegurarse de prepararlo lo mejor posible para cuando llegue el momento.
•    Participar de una manera decreciente en el proceso de transferencia del poder; alejándose paulatinamente de las decisiones y apoyando al sucesor en su nuevo puesto.
•    Ayudar en el rediseño de la organización de la empresa, que necesariamente tendrá que trabajar de un modo distinto al que lo hacía con él como líder.
Y un aspecto importante que trabajamos con Luis, fue encontrar las actividades de su interés fuera de la empresa, y organizar un modo en el que él pudiese ir ocupando el tiempo que le quedará libre haciendo esas cosas que le interesan.
Difícil pero no imposible. Un poco menos si se cuenta con ayuda profesional.