La empresa y el traspaso del poder
Planear la sucesión en la empresa familiar es la clave para su supervivencia. Presentamos una serie de artículos sobre la preparación del fundador, la familia, la empresa y el sucesor.
Por Sergio Messing
“La empresa es un hijo más para mí” me dijo Domingo. Es el fundador de una distribuidora de lácteos que cumplió 45 años de presencia en Santa Fe y su zona de influencia y sus 3 hijos trabajan con él en la empresa. El mayor, Martín, es quién va a ocupar su lugar cuando termine el proceso de sucesión en el que están.
“¿Y qué le preocupa del futuro de sus hijos?”, le pregunté. Después de dar algunas vueltas, contestó con claridad. Él quiere que los tres tengan una buena vida, saludable y feliz. Como todos los padres.
¿Y qué piensa hacer usted para darle una buena vida, saludable y feliz, a su empresa. O acaso para usted no es un hijo más? lo apuré. Se quedó pensando, no se enojó, entendió el desafío, y pidió colaboración.
El cambio de la figura que toma las principales decisiones en la empresa familiar, es muy traumático para las personas que trabajan todos los días en ella. Las cosas que se hicieron durante tantos años de una manera, tendrán ahora otro protagonista principal. La relación personal construida entre el fundador y su gente, tendrá que dejar lugar a un nuevo vínculo con el sucesor. Todo un desafío.
Entonces, si queremos para ella continuidad, buen desempeño y crecimiento, el cambio tiene que planearse teniendo en cuenta algunas cuestiones:
• La comunicación: todos los pasos del proceso, desde la elección del sucesor en adelante, deben ser conocidos por la gente que trabaja en la empresa. Sin pedir opiniones, sin dar muchos detalles. Dando suficiente información como para que todos sepan lo que está pasando, para que no haya sorpresas, evitando construir misterios y fantasmas que las personas vestimos con nuestra imaginación.
• La definición de cómo se harán las cosas en el futuro: lo que antes se resolvía conversando con el fundador, o con solo mirarlo, ahora hay que definirlo, acordarlo y ponerlo a funcionar. Si es por escrito, mejor.
• La toma de decisiones: el poder de decisión absoluto que antes ejercía el fundador, ahora tiene que repartirse. El conocimiento y la experiencia, que antes estaba en uno solo, ahora queda distribuido en las personas que eran sus subordinados directos. Delegar, estableciendo límites claros y controlables, es la forma recomendada.
• La confianza en el sucesor: la relación entre el sucesor y la empresa, que ya existía desde que aquel comenzó a trabajar, sufre un cambio cualitativo importante. Construir la confianza de las personas en la capacidad del sucesor es la mejor manera de ganar el apoyo que este requerirá en su primera etapa en el poder.
La sucesión trae de su mano la profesionalización, que no es llenar las oficinas de personas con títulos universitarios, sino dejar de hacer las cosas intuitivamente y empezar a hacerlas profesionalmente.
El único que podía aplicar la intuición es el fundador, porque eso era, ni más y menos, poner diariamente en práctica los conocimientos que le dió la experiencia, su sabiduría. Eso que el fundador sabía, pero que no sabía que sabía (perdón por el trabalenguas).
Formalizar la organización del trabajo, definir con claridad que es lo que cada uno tiene que hacer, acordar el poder de decisión adjudicado a cada puesto de trabajo, coordinar procedimientos formales, establecer mecanismos de coordinación y control; es el trabajo que debe hacerse en la empresa para aportar al mejor proceso de sucesión posible.
En el camino habrá resistencias, algunas personas que deberán dejar su lugar para que otras elegidas por el sucesor los ocupen, problemas de distinto tipo causados por errores inevitables ocasionados por la adaptación al cambio. Nada terrible, todo lógico en organizaciones en la que trabajan personas.
Difícil pero no imposible. Un poco menos si se cuenta con ayuda profesional.