El trabajo de los familiares en la empresa de la familia
Que los familiares trabajen en la empresa de la familia es deseable, aunque es necesario que se respeten algunas condiciones mínimas.
Por Sergio Messing
“¿Cómo voy a negarle a mi sobrino un lugar de trabajo en la empresa, si está seco y en ningún lugar lo quieren tomar?”, se preguntaba frente a mi Héctor, dueño de una industria que fabrica revestimientos para piscinas.
La empresa, radicada en San Luis, lleva treinta años de liderazgo nacional y con su único propietario trabajan dos de sus cuatro hijos. El mayor, Francisco, tiene treinta y cinco años, es Licenciado en Administración de Empresas, y está a cargo de la Tesorería. La segunda, Maira, tiene veintiocho años y está como responsable de ventas de los clientes de la ciudad autónoma de Buenos Aires. Los otros dos hijos son del segundo matrimonio de Héctor, y tienen doce y diez años.
El hijo mayor de la hermana mayor de Héctor es su ahijado, tiene treinta y ocho años, y siempre tuvo problemas para conseguir y mantener sus trabajos, por lo que llegó a la situación de hoy en la que está desocupado y con una mujer y un hijo a su cargo. Él siente que la manera que tiene de ayudarlo es darle un trabajo en su empresa, entonces “inventó” el puesto de Supervisor de Depósito para poder incorporar a su sobrino.
Es cierto que para las familias empresarias es un deseo y parte de su cultura que los familiares trabajen en la empresa. Viven esa situación como si fuese una ley de la naturaleza. Es que en ellas habita, desde el momento de la fundación, una vocación de continuidad en el tiempo, que está idealizada en la imagen de que siempre haya un familiar que la conduzca, que los familiares puedan vivir de lo que la empresa gana.
Con la idea de que los familiares deben trabajar en la empresa, la organización de la misma, las formas en que se gestiona el ingreso de ellos a la estructura ejecutiva para ocupar algún puesto de trabajo, está pensada y ejecutada más en función de las necesidades de aquellos que de la eficiencia y el buen desempeño del negocio. Dicho de otra forma, una empresa a la medida de las necesidades de trabajo de la familia.
Incluso, en algunos casos, cuando los familiares no desean hacerlo y buscan otros rumbos, la familia considera esa actitud como una deslealtad. “¿Cómo se van a ir a trabajar a otro lado?”, se preguntan. “¡Construimos esto para ellos y ahora no quieren saber nada!”, se quejan, desilusionados, algunos fundadores.
Esta forma de pensar a la empresa como fuente de trabajo para la familia, al contrario de lo que la sostiene, pone en riesgo la continuidad de la misma porque no busca que las personas que trabajan en ella sean las más competentes, lo que es indispensable para su sostenimiento y desarrollo, sino que acepta que para trabajar en la empresa de la familia la condición de familiar es suficiente. También en esa lógica está oculta otra confusión, la de que el hecho de ser familiar le da derecho a una persona a tener un puesto de trabajo allí, y así un medio para ganarse la vida.
Las necesidades personales que tienen los familiares para llevarse al bolsillo el dinero que necesitan es un problema que hay que atender, pero en el ámbito que corresponde, el de la familia. Separar a la familia de la empresa en estas cuestiones es un modo de preservar la salud de ambas. Darle trabajo a un familiar incompetente porque necesita ganarse su dinero es un error que tendrá consecuencias en la empresa, en primera instancia, y en la familia después.
Un familiar incompetente contribuye a generar un clima de trabajo negativo y desmotiva a las demás personas que trabajan con él, porque ven que lo que a ellos se les exige, al otro no porque tiene el privilegio de ser miembro de la familia propietaria. La falta de aptitudes para el trabajo que tiene que realizar produce errores que interfieren en los procesos y tienen costos, y eso impacta en el desempeño global y golpea la autoestima de quién lo produjo. Un círculo vicioso que trae conflictos y pérdidas de toda clase.
Para evitar lo descripto en el párrafo anterior, algunas sugerencias pueden ayudar:
• Tenga claro que es deseable que los familiares trabajen en la empresa de la familia siempre y cuando ese sea su deseo, y que tienen que reunir las aptitudes y las actitudes que se requieren para desempeñar su trabajo con los estándares de desempeño que se le exigirían a cualquier otra persona ajena a la familia.
• Tenga claro que, si no puede sostener lo mencionado en el punto anterior, eso tendrá costos de distinto tipo, tanto en la empresa como en la familia, así esas situaciones negativas y conflictivas no lo toman sorpresa. “El que quiera durazno tendrá que aguantarse la pelusa”, dice el conocido refrán.
• Si tiene en claro lo que tiene que estar claro, piense en incorporar a un familiar competente a trabajar en la empresa, cuando la empresa lo necesite, es decir, cuando haya un puesto vacante, ya existente o recién creado.
• Asegúrese de que la competencia del familiar que se candidatea, sus conocimientos, personalidad, experiencia, etc.; sean evaluados de manera objetiva; para tener la tranquilidad de que el cariño no lo traiciona.
• Intente de que la idea de que “empiece desde abajo”, sea solo una posibilidad transitoria. Por lo tanto, no incorpore familiares en puestos de la jerarquía más baja, o hágalo por un plazo corto, lo que demandará tener la posibilidad cercana en el tiempo de que ese familiar ascienda en la estructura ejecutiva de la empresa. Que el ingreso de un familiar a trabajar en la empresa, en el puesto en el que se incorpore, sea el inicio de una carrera ascendente. Eso generará motivación y compromiso, y permitirá que ese familiar construya autoridad frente al resto de las personas con las que comparte el trabajo de todos los días.
• Evite, en la medida de lo posible, que el familiar que ingresa lo haga en un puesto que por su ubicación tenga como jefe a otro familiar de su propia generación. No es aconsejable que un hermano o un primo tengan a un par como su subordinado. Una relación de paridad que fue así toda la vida, se verá sometida a un cambio profundo, una disparidad, que podrá generar conflictos.
Héctor tomó una decisión que tendrá consecuencias. La empresa no necesita de su sobrino, y este será un factor negativo que producirá conflictos. Primero será la empresa el campo en el que se desarrollará, y después, cuando haya que enfrentarlos, sancionar o desvincular al familiar, la tensión se trasladará a la familia. Evitar estas situaciones no es insensibilidad ni avaricia. Es eludir males mayores, buscando las soluciones para los problemas familiares por otros caminos.
Complejo pero posible. Más sencillo si se busca ayuda.
Continuará.
Las necesidades personales que tienen los familiares para llevarse al bolsillo el dinero que necesitan es un problema que hay que atender, pero en el ámbito que corresponde, el de la familia. Separar a la familia de la empresa en estas cuestiones es un modo de preservar la salud de ambas.
