El efecto devastador del multitasking en las organizaciones

Comencemos por decir que el denominado multitasking consiste en realizar múltiples tareas a la vez. Posiblemente la mejor imagen ilustrativa de esto es tener abierta más de cinco páginas o aplicaciones en la compu al mismo tiempo e ir visitando una a una cada determinado período de tiempo.

En los albores de los 2000 se creía que esta conducta era una particularidad de los incipientes Millenials (incluso hasta llegaba a destacársela como uno de sus talentos). Sin embargo, luego aprendimos que no les pertenece con exclusividad y que, además, no tiene nada de positiva.
¿Sabías que el hecho de hacer varias cosas simultáneas te retrasa en lugar de acelerar?
Digo esto porque uno de los mitos que sostiene esta práctica en el día a día organizacional es que, además de ciertas características de personalidad, en algún momento llegó a ligársela con la proactividad, haciendo creer que los mejores colaboradores eran capaces de llevar adelante distintas tareas, de forma eficaz. Y es justamente esta última palabra la que nos extravía: la eficacia, en términos actuales, pasa por entregar valor en cada actividad y no en “estar siempre en todas partes”.
Henrik Kniberg, una autoridad en materia de agilidad, con logros importantes como haber desarrollado dicha cultura en el exitoso sitio Spotify ideó en 2017 una interesante dinámica grupal llamada “El juego del nombre en la multitarea” que pone de relieve los efectos nocivos de esta práctica.
En esa actividad se propone a los participantes estimar cuánto tiempo tardarían en escribir 5 nombre propios. Luego, se les solicita realicen tal tarea y midan los segundos utilizados. A continuación, la consigna es escribir nuevamente esos nombres, pero yendo en orden de letras: la primera del primero, del segundo, del tercero, etc. Luego avanzar por la segunda letra del segundo y así. Usualmente la diferencia de tiempo entre la primera manera de hacerlo (un nombre por vez) y la segunda (letra a letra de cada nombre) es de… ¡3 veces! Entonces, la conclusión se cae de maduro: si hacés varias cosas al mismo tiempo, en lugar de optimizarlo, podés tardar hasta el triple.
La multitarea favorece fuertemente a la dispersión y a la falta de foco.
Los líderes afectos a ella tienden a plantearse varios objetivos al mismo tiempo, lo que genera confusión en sus colaboradores. Si a eso, le sumamos que un rasgo que se ve frecuentemente montado a esto es el de la dificultad para priorizar, determinando qué cosa es más importante que otra, tenemos un combo fatal.
Los líderes multitasking elige miembros para su equipo con estas características, porque suponen que son rápidos para resolver y, a la vez, tienden a menospreciar a los de carácter más analítico o con un estilo de pensamiento más secuencial.
Debo decir también que esto está más presente en áreas comerciales a la antigua usanza.
Por otra parte, si pensamos en la línea de ejecutivos denominada C-Suite, la cosa se podría poner aún peor. Me ha tocado de cerca trabajar junto a CEOs, muchos de ellos emprendedores seriales, con mucha visión de negocio, pero una prácticamente nula capacidad para secuenciar acciones. He visto con mis propios ojos cómo un CEO echaba a patadas a uno de sus gerentes por no lograr resultados inmediatos, achacándoselos a una supuesta fiaca cuando en el fondo se trataba de otra cosa: el gerente prefería planificar sus acciones antes que salir a lo loco, buscando clientes en la ruta, parando en todo pueblo que se le cruzara delante y ofreciendo el producto a todo el mundo.
Estos modos no funcionan más para las empresas de punta. Hoy, contamos con buenas prácticas no solo en el ámbito de los recursos humanos sino de la gestión de negocios en general, que nos orientan a buscar métodos ágiles, flexibles, adaptativos e inteligentes.
Ya no más quemar a la gente, haciéndolos trabajar 24×7 y empujándolos a correr para todos lados.
Mirá, hace unos días escuché una analogía que me pareció verdaderamente fantástica: “Hay empleos en los que las personas se sienten en una sesión constante de spinning (bicicletas fijas para hacer gimnasia). Transpiran como locos, se esfuerzan muchísimo, pero sienten que no avanzan un solo metro”.
Esto implica la pérdida del sentido en el trabajo y podremos observarlo mediante distintas manifestaciones como por ejemplo una escasa motivación, bajo sentido de pertenencia, poco entusiasmo o compromiso con las tareas, nulo alineamiento entre los colaboradores, etcétera.
Animémonos a bucear un poco más…
Seguro estaremos de acuerdo en que es crucial tener un propósito en el trabajo. Sentir en el cuerpo y la mente que nuestra actividad tiene un sentido. Que todo lo que hacemos sirve. Que Es útil y valorado por alguien. Aquí la pregunta: ¿Es posible hallar un propósito si todo el tiempo estamos haciendo cosas? Si nunca nos detenemos a pensar el por qué o cuáles son las razones que justifican nuestra actividad… ¿No será, finalmente, que preferimos correr antes que pensar y por eso el multitasking nos calza como un guante?…

Herramientas
Al momento del presente escrito existen varios modelos que nos sirven de guía al momento de desarrollar nuestras actividades. Por ejemplo, el marco de trabajo Kanban tiene como una de sus principales condiciones poner un límite a los trabajos en proceso.
Este modelo, sencillo de explicar, consiste en listar todas las tareas por realizar y luego acomodarlas en 3 columnas: Pendiente, En Proceso y Finalizado. El quid de la cuestión es que en la del medio, solo podemos poner hasta 3 (o lo que en equipo se acuerde, pero no mucho más de eso). Así, para comenzar una tarea nueva debemos terminar lo que está en marcha.
Otra, la más utilizada, es el marco de trabajo Scrum.
Metodología ágil por excelencia, surgida a principios de los 90 y con un hito en el 2000, constituido por el denominado Manifiesto Ágil, se aplicó en sus albores a la programación de software pero luego fue ganado relevancia en otro tipo de organizaciones, incluyendo las de servicios.
En la Guía de Srum, sus autores Ken Schwaber & Jeff Sutherland lo definen como “un marco de trabajo liviano que ayuda a las personas, equipos y organizaciones a generar valor
a través de soluciones adaptativas para problemas complejos”.
Bajo este modelo existen roles, ceremonias y artefactos que aportan contenido y funcionamiento al método.
Para explicarlo brevemente, hay un equipo de personas, y tres roles (desarrollador, Scrum Master y Product Owner con responsabilidades diferenciadas) que se harán cargo de un proyecto.
El mismo consta de varias tareas, pero, en lugar de hacer todo todos, como sería una cosa normal en muchas empresas, lo primero que hacen es anotar todas las actividades, determinar su importancia en cuanto al valor y luego estimar cuánto esfuerzo les llevará completarlas. En ese evento de planificación, cada miembro se compromete a tomar una tarea y ejecutarla. Ninguno hace todo junto.
Luego, hay otras ceremonias, en las que se van monitoreando los avances (scrum daily meetings) y la última, cuyo objetivo principal es la detección de cuestiones positivas y oportunidades de mejora o refinamiento, denominada retrospectiva.
Finalmente, al cabo de un Sprint (espacio de tiempo que va de 2 a 6 semanas) el
equipo habrá logrado alcanzar lo que se comprometió. Ni más ni menos. Entregas sucesivas de valor. Una a una. De nuevo, No al multitasking.
En resumen, lo que otrora se aplaudía hoy puede verse bajo otro tamiz. Y que bueno que sea así, porque este avance, a quienes más beneficia, es a las personas que forman parte de una organización.