El difícil paso al costado
“El viejo ya se dio cuenta de que tiene que dejar de trabajar, que no le da el cuero para seguir haciendo lo que hacía, y eso nos tiene muy mal a todos porque no sabe hacer otra cosa, y porque lo vemos errarle como nunca antes ocurrió”, me contaba Emilio en un encuentro casual que tuvimos.
Por Mg. Sergio Messing
Es el mayor de cinco hermanos, de los cuales dos trabajan en la industria alimenticia que fundó su abuelo a comienzos de siglo pasado, que heredó su padre que hoy tiene ochenta años, y que se encuentra en pleno proceso de expansión, sin poder dar las respuestas adecuadas a la etapa en la que está porque Adrián, el cacique, sigue con su intención de decidir todo, y ya no puede. Si bien formalmente son Emilio y Ariel los que dirigen la empresa, Adrián está todos los días presente y pasa por encima del poder de decisión de sus hijos.
“Mamá ya se retiró cincuenta veces, pero siempre vuelve. Hace una escena, se ofende y se va. Después encuentra una excusa para venir de nuevo y no hay forma de pararla. Al final, todos estamos enloqueciendo”, relataba Elena, la hija menor de Diana, fundadora y propietaria de un bazar mayorista líder en el noroeste argentino.
Diana tiene setenta años, y su hija cuarenta. Trabajan juntas desde que Elena terminó su postgrado en Administración de Empresas hace diez años. La madre tiene una salud deteriorada y la hija quiere y sabe lo necesario como dirigir el negocio. Eso que no ocurre por el eterno retorno de Diana.
En las familias empresarias poco se habla de cuándo y cómo será el retiro del familiar que hoy la conduce. Y, aún en aquellas en las que se habla, es muy poco lo que se hace en concreto. La sucesión en la conducción de los negocios queda más dependiendo de contingencias que de decisiones planificadas. Y eso, por supuesto, es muy costoso.
En la medida en que ese momento se acerca, se empiezan a escuchar historias como las que relatan Emilio y Elena, cargadas de urgencia y de impotencia, porque saben que hay que hacer algo, no saben que es lo que hay que hacer, y no tiene los recursos ni el poder para hacerlo.
No es que el antecesor, el que hoy maneja la empresa, no se dé cuenta de que tiene que entregarle a otro el bastón de mando. Son más las veces que son conscientes que las que no. Pero están encerrados en una paradoja: tienen que hacer lo que no quieren hacer. Saben que se tienen que retirar, pero la causa no está en su deseo sino en su imposibilidad. Y aceptar y asumir que ya no puede lo que antes podía, tanto y bien, les resulta difícil y doloroso.
Las razones por las cuales el retiro es una alternativa favorable son muchas:
- Dejar lugar en la empresa para que los que vienen puedan desarrollarse y hacerla crecer con sus ideas nuevas y sus modos diferentes.
- Disfrutar de ver la empresa que fundaron o heredaron desde una distancia que les permita valorar el logro de sostenerla y hacerla crecer durante tanto tiempo.
- Disponer de tiempo y recursos para tener una vida más tranquila y hacer aquellas cosas que antes no se hacían porque todo estaba dedicado al trabajo.
- Revisar el camino personal, familiar y empresarial recorrido y tomar conciencia del aporte realizado a la comunidad de la que forma parte.
Las sensaciones por las que la posibilidad de retirarse es una perspectiva de la que huir, también son muchas:
- Tomar conciencia de que se está más cerca del final es convivir con la idea de su propia muerte.
- Dejar el timón de la empresa en manos de otro, familiar o no, es dejar de ocupar la centralidad en la familia y en la empresa que hasta allí tenía.
- Perder el poder de decisión es empezar a estar sometido a las decisiones que tomará otro, cosa que nunca ha ocurrido en su vida.
- Tener tiempo libre, sin obligaciones, puede ser una bendición, pero también puede ser un infierno para quien no sabe qué hacer con él.
Cómo se da, que situaciones genera, que conflictos se producen, que consecuencias se pagan, que resultados se obtienen, dependerá de cada familia. En particular, de la personalidad del antecesor y de sus sucesores, de la cultura familiar, de la situación económica y patrimonial tanto de la familia como de la empresa; pero fundamentalmente, dependerá de cómo el proceso de sucesión se gestione entre todos los actores comprometidos en él.
Pero, antes de seguir, pongamos en claro algo fundamental. El principal responsable de la sucesión en el manejo de los negocios es el que se va, el antecesor, el que tiene que delegar la conducción en otro, el sucesor, que es el que llega, el que viene. Por supuesto que también hay responsabilidades secundarias que caen en otras personas.
Algunas situaciones repetidas, recogidas en la experiencia de trabajo, podrán aparecer en el camino y facilitarán o complicarán el proceso:
- El antecesor puede resistirse a dejar su lugar, y aunque existan sucesores que quieran y sepan lo suficiente para ocupar su lugar, no podrán hacerlo. Esto tiene el riesgo de generar conflictos que terminen con el abandono de la empresa por parte de el o los sucesores, generando una potencial acefalia futura.
- El antecesor puede aceptar a disgusto ceder el bastón de mando, más por obligación que por decisión propia, y estará siempre atento a la posibilidad de volver frente a cualquier situación que para él funcione como excusa suficiente. Ante la primera señal de crisis en la empresa él aparecerá como la solución.
- El antecesor encuentra en el retiro el espacio necesario para concretar otros proyectos vitales que antes no podía atender, y carga de sentido a su vida que tiene un impulso nuevo. En estos casos toma distancia de la empresa ya que esta formó parte de una vida que ahora no es su realidad.
- A veces, ante situaciones como la mencionada en el punto anterior, el antecesor sigue en contacto con la empresa, aún retirado, a una distancia tal que pueda ser consultado, y así sea explotada su capacidad y su experiencia empresarial, sin formar parte de la misma.
Un buen planeamiento del proceso de sucesión busca evitar las dos primeras situaciones, porque son fuentes de conflicto en la familia y obstáculos para el desempeño de la empresa; y llevar la realidad más cerca de las dos últimas que son más saludables y constructivas para todos.
La familia empresaria tiene que ser consciente de que ese momento llegará, ineludiblemente, y que hay que prepararse para él, para que sea el comienzo de un recambio generacional y no el inicio de un conflicto.
Complejo pero posible. Más sencillo si se busca ayuda. Continuará…
