Confusiones en las familias empresarias
“Aquí, todos los familiares se sienten con derecho a hacer lo que quieren, trabajen o no en la empresa”, comentó Alejandro en la primera reunión que tuvimos cuando se acercó a preguntar por nuestros servicios. “Yo quiero que usted ponga a cada uno en su lugar”, fue su demanda, como si la posibilidad y la responsabilidad de hacerlo pudiera ser de un consultor que es de afuera y está de paso.
Por Mg. Sergio Messing
Alejandro y Carla son dos hermanos que heredaron una empresa de su padre, el fundador. Son una industria química de la ciudad de Córdoba que abastece de insumos a la empresa automotriz y de electrodomésticos desde hace setenta y cinco años. Ambos hermanos están cerca de los setenta años y ambos tienen que hijos que, algunos, trabajan en la empresa y, otros, tienen sus actividades profesionales o empresariales por fuera de ella.
Ellos decidieron, hace cinco años, empezar el proceso de transición generacional en la propiedad de la empresa, haciéndole las respectivas donaciones de acciones a cada uno de sus hijos en una proporción sobre el total que fue previamente acordada. Alejandra y Carlos siguen siendo titulares del setenta por ciento del capital accionario, y sus hijos y sobrinos del treinta por ciento restante. Los dueños, que eran dos, ahora son nueve.
La familia empresaria es un sistema que incluye tres subsistemas inseparables:
• El subsistema familiar compuesto por todas las personas que integran la familia, dentro del cual cada una de las personas es una individualidad con sus características únicas.
• El subsistema empresario, en tanto organización económica y social cuyo objetivo es general valor y producir renta; en el que algunos miembros de la familia trabajan y que, generalmente, financia la vida de todos.
• El subsistema patrimonial, que incluye a los dueños de la empresa como propietarios actuales, pero en el cual hay que considerar también a los futuros dueños y, porque no, al resto del patrimonio familiar que está fuera de la empresa.
No es posible actuar sobre alguno de estos subsistemas sin pensar en las consecuencias que tendría para el otro. Cualquier cambio en uno de los componentes generará modificaciones en todo el sistema. Cualquier acción en una parte: familia, empresa, patrimonio; producirá una reacción en las otras.
Ni bueno, ni malo. Así funcionan las cosas.
Los problemas surgen de que los que ahora son dueños, los nueve, actúan como si todos tuvieran los mismos derechos, sin reconocer los límites que impone el rol que cada uno ocupa, y en esa confusión todos toman decisiones, disponen de los bienes de la empresa, y meten la mano en la caja a discresión.
Tres aspectos diferenciados que operan con lógicas distintas, y a veces opuestas, y que tienen que convivir en esa organización, ese conjunto de personas que llamamos familia empresaria:
• La familia, fundada y desarrollada en el mundo de los afectos, donde las personas están unidas por vínculos primarios que los apoyan y protegen.
• La empresa, creada, sostenida y agrandada para lograr objetivos profesionales y económicos, donde las personas están unidas principalmente por relaciones funcionales y operativas basadas en los intereses.
• La propiedad, vínculo entre las personas y los bienes, unidos por lazos legales que se modifican a partir de ciertos acontecimientos, que sirve para el sustento, la satisfacción de las necesidades y los deseos de las personas que integran la familia y de la organización empresaria.
Tres mundos en uno, que tienen que convivir, apoyarse y crecer, sostenerse en el tiempo, y manejar el menor nivel de conflictividad posible.
Por supuesto, son muchos los casos de empresas familiares que fueron devoradas por las tensiones no controladas que produjeron disputas terminales. También han quedado al costado del camino familias que no pudieron superar los conflictos originados en la empresa o en el patrimonio. Ni hablar de los patrimonios perdidos por la imposibilidad de superar las diferencias en forma positiva.
Muchos son los casos de familias empresarias que han sobrevivido.
Camine usted por entre las góndolas de un supermercado y encontrará muchas marcas que conoce desde que nació, que identifican a productos de empresas casi centenarias o más, que hoy son conducidas por la cuarta o quinta generación. Haga memoria, pregunte, preste atención; y verá cuantos casos de estos hay en nuestra ciudad, en nuestra región, en nuestro país.
Muestras claras de que desaparición o no de las empresas familiares no son una ley de la naturaleza, sino la consecuencia de lo que se hace o se deja de hacer en seno de la familia empresaria.
Hay condiciones indispensables para intentar sostener la empresa familiar en el tiempo:
• Generar en todos los miembros de la familia y desarrollar una cultura con base en los valores compartidos que hacen al ADN de la familia y de la empresa que esta fundó e hizo crecer. Transmitirlo con claridad y firmeza de generación a generación. Sostener el relato para se mantenga viva la historia y la épica que la hizo posible.
• Construir y profundizar los hábitos y los espacios para poder dialogar saludablemente de todo, entre todos. La información clara y oportuna y las conversaciones productivas facilitan los acuerdos y las soluciones más difíciles.
• Comprender y encontrar la manera adecuada de resolver los problemas empresarios y los familiares. No todo es lo mismo. Separar para seguir juntos.
• Y lo más importantes, educar a todos los miembros de la familia para que estos conozcan, comprendan, acepten y asuman cuáles son sus derechos y sus obligaciones en función del lugar que ocupan: familiares y/o dueños y/o empleados.
Para cada uno de los temas que componen la agenda de una familia empresaria: sucesión, manejo del dinero, conducción de la empresa, entrada al negocio, resolución de conflictos, familiares no involucrados, etc.; hay soluciones y modos de encontrarlas e implementarlas que serán particulares de cada caso.
Pero sin las condiciones mencionadas, todo será cuesta arriba.
Difícil pero no imposible. Un poco menos si se cuenta con ayuda profesional.
